場域研究 . 客群研究 . 原型設計
本案例由悠識文字溝通顧問 鄧文華 執筆
進入正題之前，先來兩個快問快答：
過去一個禮拜，你去了幾次便利店？
過去一個禮拜，你在便利店買過什麼？
超商：每人每年貢獻近萬元的生活據點
第一個問題不太難，有人每天去，有人幾天去一次，概抓總有個數字；第二個問題就難了點，去便利店常不只買東西，也會繳費、取/寄貨、儲值、列印、提款……，或者買個飲料跟人在餐飲座位區商談，用到一堆「哩哩扣扣」的服務。
若要探究這兩個問題細節，在公平交易委員會「106 年連鎖式便利商店經營概況調查」有分析（詳見文末「便利店豆知識」），這裡先丟出兩個統計數據：
‧ 以 106 年（2017）底全國 2,357 萬人來看，平均每家店服務人口數 2,239 人，每平方公里就有 0.3 家店，密集度居全球第二，僅次於南韓。
‧ 平均每人（含嬰兒與老人）每年到連鎖便利商店的次數約為 126 次，消費金額約 77 元。意思是平均每人每 3 天去一次便利店，一年下來「貢獻」約 9,702 元。
簡言之，不管有數字那家真好還是某家就是你家，便利店早已融入日常生活之中。與其叫它「店」，不如說是生活據點。
什麼是 Kiosk 平台服務？
回溯便利店發展，起初固然是將傳統雜貨店系統化、連鎖化，但後來單靠賣商品已不敷時代變化以及營業目標所需，得「創造每天來店的理由」，於是展開代收等服務。2004 年起，台灣業者陸續引進 Kiosk 機台，像是萊爾富的 Life-ET（2004年）、OK 的 OK‧go（2005年）、小七的 ibon（2006年）、全家的 FamiPort（2007年），在不增加員工數的前提下擴展服務項目。
薄形觸控機台裡的服務包羅萬象，但大概除了業者，一般人很難把平台服務包含了什麼講得全。如果問一般消費者這些平台服務是什麼？獲得的答案不外乎「啊就便利店裡，那個觸控螢幕操作的影印機啊～」這樣說其實也沒錯，列印的確是這些平台服務中的重要業務，從店頭的擺設上來看也是如此，但在這設備的背後，卻銜接了無數各行各業的系統，形成業內人士稱為「O2O Kiosk 平台服務」的龐大生態網絡。
有了生態網絡「撐腰」，消費者只要在店裡動動手指按按 Kiosk、事務機就能訂車票、演唱會票、印相片、繳費繳罰款、查資訊、購物……。對店家來說，有了Kiosk，彷彿聘僱一位超級虛擬店員，當真不負「便利」之名。
▲Kiosk 使用者正在將 EC 的數位資料轉換成實體商品，同時請留意機台周邊的包裹、影印機等，顯示與這些事物的連結性。（圖片來源：悠識數位。本圖已經影像處理。）
既生實體機，何生 App？這裡面是不是有什麼誤會？
時代繼續演進，當超級虛擬店員的服務範圍日漸廣大，遇上智慧手機迅速普及，原本擴增服務品項數的策略，得納入手機一併思考。打個比方，如果實體機台是陸軍，能串連越多服務越好，任務是衝量，那麼 App就是空軍，盡量縮短消費者到店操作的時間，任務是加速。
業者利用 App 把平台延伸到消費者手邊，打破了時空限制。截至目前為止，App 的戰略地位就是協助消費者提前完成大部分不需要在店內的動作。套個金融業用語，就是完成許多「預處理」，例如：上傳影印的文檔、查訊需要繳交的費用等等不一而足。當然，最後一哩還是要回到門市的，比方取回影印的文件相片、繳交相應的費用，或者換到熱騰騰的咖啡。由 App「交棒」給門市後，消費者可能不只完成預約的事物，還會順手買些飯糰、點心配咖啡，陸→空→陸聯手帶進更多業績，才是整個商業生態系的奧義！
O2O 誰都會講，做出來是另一回事
這年頭，online to offline 講得滿天飛，好像有店面再弄個網站、App 就行了，但就像有穿衣服和會穿衣服的差異，「有」跟「好」是不同的。本次悠識起初收到的委託，是要在「符合機台邏輯、確保線下到線上體驗一致」的前提下，試圖大幅改善前版 App效能，然而因組織劃分關係，Kiosk 介面調整不在這個專案內。
改作文往往比寫作文更難，更何況只能改寫半篇（App端）與擴大篇幅（少量新服務）。因此即便悠識做過不少金融、電商、鐵路交通、消費品……等不同產業的知名品牌數位服務，這回我們還是跟客戶討論，希望能在有限時間裡，從研究出發，而且是把研究團隊拉出研究室，直接上門市去。介面要改得美、改得合邏輯不難，難在「有所本」──所謂使用者體驗，當然得使用者說了算。
區域、店質、客人百百款，怎麼分？
做便利店 Kiosk 研究有個難點：全台門市這麼多，從區域屬性到店家特質再到消費者行為，單一項的屬性就有蠻大落差，更何況三者綜合？
「大家到門店都不只懷有一個目的。」悠識的 IA 規劃主管回憶，比如繳費和買飲料可能混在一起，再參酌什麼時候來店、多項行為的主從動機、店員何時介入等因子，稍微排列組合一下，不難理解「把 App 改好用」這幾個字如有千斤重。研究主管隨之補充，「最大挑戰在於資料量很大又很散，很難分析。」
專案負責人表示，「幸好業主非常支持，和我們花了不少時間界定」，最後根據消費頻度、業績貢獻度、區域位置等條件與運營團隊的經驗交集，從北到南選出超出 30 多個「表現特異」的門市。為了沉浸研究，位在台北的研究團隊，甚至與顧問們直接蹲點南台灣，當起了秘密客，企劃團隊也挑點跟進其中一些田野調查。
▲每個區域的特質都不同，以位在學區的店家為例，同學們「列印作業」是使用 Kiosk 結合影印機的主因。（圖片來源：悠識數位。本圖已經影像處理。）
結合數據分析，讓消費者省力、店員省心、業主省下時間成本
「泡」在門市環境裡一段時間，觀察消費者之外，也融入了周邊環境、店員工作情形。夥伴們不約而同聽到一句便利店圈子的經典：「客人進了門聽到叮咚以後，智商就歸零。」
要了解便利商店生態，除了區域特性、用戶感受，店員絕對是利害關係人（stakeholders）裡極重要的一環。平常很難想像，在他們已如千手千眼觀世音的工作項目裡，竟然還有「教學」這一項。猜猜看他們最常教什麼？答案是串聯Kiosk、事務機、App三者的平台服務。
最「卡」的地方常有最大的改進空間。我們從這裡得到重要線索，反過來思考，從店員身上探索客人最常問什麼、在哪裡卡關，再回頭整合數據分析資料，比對使用 App 的斷點與通點，所有線索一起整合，期待釐清出該從哪裡下手改善。這樣的研究工作，做起來工程浩大，團隊真需要有點愚公移山的精神（團隊內心 OS：但沒聽過愚公移山限時間的！），但只要真的下去做，就會確實產生效果。
舉例來說，現場觀察發現店員在處理連續業務時，原始介面設計要切換的動作比較多，店員時常一手拿掃瞄器、一手要幫客戶在清單與功能頁間跳躍，要點開 App 條碼，還要兼顧 POS 的操作，緩慢又容易出錯。新版設計改採同種業務左右滑動的作法，就算連掃多張條碼，也不用上下跳躍或關閉再開，店員跟客人都可以滑動操作。在功能視覺上，加入了只有店員看懂的小暗示，協助店員釐清「一種條碼多種後續處理」的複雜商業狀況。看似小小的設計，卻花上大功夫，上線後測試，頗得店員稱讚。
此外，我們有幸在兩年之內，進行了同一家業主兩款 App，以及與該業主合作的銀行信用卡 App 改版，都採用了上述模式的設計。短期內能做到同一家業主的三種 App，固然是一種巧合機緣，而我們採用了相同的設計策略，確保該體系成千上萬的萬能店員們，不僅體驗一致不用再從頭適應，且大幅減少跳躍切換的麻煩，一來一往，以每人每次省下的時間乘以使用人數，為業主省下的時間成本，進而增進的效能應該還不錯。
▲Kiosk 功能包山包海，單對獎一項，因使用頻率高，店家特地另貼一張使用說明。這個作法也是激發設計 App 介面如何引導操作的素材之一。（圖片來源：悠識數位）
對應複雜大案，隨時醒腦的三個心法
對外出招之前，得先從自身「內功」做起，要處理的案子越大越複雜，越要花心思練習內功。以下是悠識一些內功心法，請作為「互相漏氣求進步」的參考。
隨拋：任何溝通不必等開會或寫報告，悠識團隊早已養成習慣，在觀察現場、在路程來回、甚至空檔用餐……有什麼發現隨時拋出來，爭取記憶時效。從職掌分野看起來，研究好像在企劃上游，然實際作業時企劃從研究端就要參與；研究在給出觀點前，也要將企劃可行性納入思考。每個組織有其特性，悠識鼓勵同事多元建立專長，至今有小組沒部門，用意即在從組織設計到溝通慣性都扁平化。
抽離、鑽深、拉大：所謂「洞察」不一定來自直接的關係人，拉高視角，抽離出來看生態系裡的特殊族群、從周邊獲得靈感也是一種方法。以列印為例，研究團隊觀察到網路社群有插畫家會釋出取件序號，讓人下載去印成卡片，因序號有時效限制，可將盜版問題降到最低，又達成宣傳自己的目的，發送與下載兩方都熱絡。插畫家們會熱心地教學怎麼使用平台列印，這個觀察對於本案雖然像旁枝的餘興節目，卻有助了解用戶關心什麼，他們如何自己發明「平台服務的用法」，也有助於更新規劃的思緒。
撞球式思考：同上述形成洞察的技巧，在企劃階段也是，解方常不在直接可見的地方，而要用打撞球的方式碰撞出來。以本案為例，票券、繳費、列印……等多項業務範疇，卡關、糾結很正常。企劃團隊表示，想不出來流程解法，就反覆到各區玩一玩，比方「繳費有個問題想不通，在買票的時候可能反而想通了。」 到了專案後期，所有流程操作才會漸趨一致與流暢，這可能是做多了大型專案以後累積出來的處理眉角。不過相較於其他嚴肅主題的系統，便利商店的平台服務還算有趣的了。
階段式改善，有助和諧漸進
平台服務最難之處，就是它連結了各行各業的系統，然後這些介接服務的企業或政府機構，常因環環相扣難以一次整理到位。比方說，有時候覺得一個冗餘的欄位似乎可以移除，業主開發團隊的回應卻是「如果沒有這資料，對方系統就無法正確運作。」或者，見到一個天馬行空卻完全不知如何操作的介面，發現該頁面是用網頁版鑲嵌在 App 當中，要甲方的 IT 重新打造修改成乙方認為好用的介面後介接，更是難如登天，對於這樣的先天限制，早些年絕對恨鐵不成鋼，但現在比較傾向讓業主先換雙好鞋，覺得好穿又有型以後，再來看怎麼換褲子、換上衣、換髮型……逐漸進展到整個造型都煥然一新。美學、好用是皮相，真正的骨肉在撙節成本、提升效能、增進產值。
有這樣的轉變並非佛系來著，而是這些年接觸過不同類型的企業以後，更了解各家自有盤根錯節之處，甲方內部通常知道也很想改變，只是礙於資源有限，無法一次砍掉整個重練。作為稱職的顧問團隊，在技術面之外，更應關心業主端的心理面。使用者體驗畢竟是高度與「人」相關的行業，不是嗎？
數字績效之外，也請給隱性價值一點掌聲
超商 Kiosk 案從研究到規劃費時半年，再加上後面設計開發，從接下改版任務到上線，前後幾乎整整投入一年。
總結這段研究規劃的 O2O 歷程，悠識 IA 團隊的成長體驗是：「雖然企劃要邏輯，但是『太邏輯的東西，怎麼做都對』，需要靈感，來決定哪個設計比較好。」實際跑門市所刺激的靈感，看似在分秒必爭的專案中浪費時間，卻對於做決定有著極正面意義。
從研究員角度來看，研究員就像說書人，「看了別人的故事，知道其他人在做什麼，以及那個環境發生了什麼事情。要把這個故事講給另一群人聽。而另一群人急切地想知道，這群人的故事和他們要做事情，關聯是什麼。」聽來模模糊糊卻又好像有點什麼之中，默默牽起實體消費者、線上用戶、門市經營者與總公司之間的關係。
流程圖、功能區可以一格對一格，而在商業世界裡，諸多幽微的心理與行為，時常才是創新線索。我們十分開心這些隱性價值，逐漸受到客戶的重視與肯定。
小結
一個大型平台服務需要創新，要投注的決心與資源是相當巨大的，很幸運地我們獲得了客戶的信任，而本次的專案在彼此投入一陣子後有看到相當成效：用戶評等大幅提升、會員數也大幅淨成長。（基於保密協定，確切數據請容略過）
記得本文一開始提到 App「目前」是平台服務的「預處理」角色嗎？那未來呢？不久的將來，平台服務將融合電商、物流、回饋點數與電子支付，進行再一次的變革與創新。在方興未艾的市場上，以上的描述都正在發生，且不限於便利商店的平台服務，App 在其中的角色當會越來重要，越來越趨近於核心！深信未來會有更多有趣的改變發生，有機會再跟大家報告。
註：所提的便利店與平台服務品牌名稱所有權，皆為該通路企業所有，本文僅為了服務讀者，僅列出服務名稱方便理解。
【便利店豆知識】
根據公平交易委員會在 107 年 9 月 5 日公布「106 年連鎖式便利商店經營概況調查」，有關台灣的便利店現況，摘要如下：
106 年底主要連鎖式便利商店包括統一超商、全家便利商店、萊爾富、來來超商及台糖蜜鄰等 5 家門市營業據點共計設立 10,528 店，較 105 年底增加 154 家店，成長率為 1.48%。
以 106 年底全國 2,357 萬人來看，平均每家店服務人口數 2,239人，而每平方公里就有 0.3 家店。密集度居全球第二，次於南韓的平均每 1,452 人就有 1 家便利商店，高於日本平均每 2,248 人就有 1 家便利商店。
平均每人每年至連鎖便利商店的次數約為 126次，消費金額約 77 元。
臺北市 5.78 家店／平方公里密度最高，第二為新竹市 3.00家店／平方公里，第三為嘉義市 1.73 家店／平方公里，密度最低則為臺東縣與花蓮縣，皆為 0.03 家店／平方公里。
銷售金額方面，則以菸品，飲料，便當、三明治及熱食居銷售前 3 名，其中便當、三明治及熱食銷售額較 105 年增加 3 成。商品銷售平均毛利率超過 2 成 5，又以現煮咖啡平均毛利率最高，約 5 成左右。
服務費收入則以代收費用之佣金及儲值服務二者為最高，其中代收費用較 105 年增加 11.7％。
近年來不斷開發各式新商品（如販售霜淇淋、現調茶飲及甜甜圈等差異化商品）及大店鋪策略設置座位區，與異業結盟（如藥局、速食店等），發展特色門市與複合店經營模式（如美妝複合店、運動複合店及販賣機迷你便利店），並以電子商務平台整合商流、物流（如 DHL、宅急便、宅配通）、金流及資訊流（如 ATM 提款機、ibon、icash），提供商品與服務之多元化、多樣性及創新性，以吸引新客源、增加客戶黏著度及消費金額。
資料來源：
▲悠識研究團隊成員與顧問在大高雄便利店「蹲點」一週，於行程中合影。（圖片來源：悠識數位）
客戶企業：統一超商
專案執行：2017
註：本公司案例分享本著與企業客戶的合約精神，並且在企業服務上線營業秘密已經消失後才會開始撰寫，若有不妥敬請告知，我們都會第一時間進行相應的修正。
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